技術男鄒勝龍的理想世界

　　在利益為上、掙快錢的互聯網圈子，迷利倉鄒勝龍是個特例。畢竟，連百度CEO李彥宏、騰訊公司CEO馬化騰這些平日不善言辭的技術男都出來大講特講公司戰略時，鄒勝龍每個話題的出發點，依然落在技術上。　　由於過於關注技術而忽視商業化發展和企業品牌建設，而錯失成為騰訊這類巨頭公司的最好機會。據悉，直到2008年時，迅雷的企業理念才從"改變人類"變成"商業模式探究"，而那時，一些不知名的互聯網公司都已經登陸納斯達克。　　但也正是因為技術，迅雷至今在國內市場上還沒有真正的競爭對手，而它也是國內第二大付費用戶平台。甚至許多業內人士評價，迅雷是培養國內互聯網用戶付費習慣的鼻祖。　　事實上，互聯網公司的"危機感"是通病。產品免費就是大多數公司為危機感找到的出口。360用免費的方法進行產品覆蓋，但也引起了許多議論。很多人也明白，原來免費並不是最好的。　　迅雷的收費概念很早就成形了，好的服務與用戶的付出成比例，這顯然更符合市場經濟學。　　據鄒勝龍透露，下載工具並不是迅雷的第一方向，當時他想做一個類似GMAIL分佈式的存入系統，以滿足大容量郵箱的需要，但那時一般郵箱的容量不是很大，做分佈式存入系統的市場還不夠成熟。　　之後，以下載工具為主線的迅雷成立，但因為沒有推廣的原因，直到迅雷2問世時，每天的安裝用戶不到400個。　　"回過頭來看，我們一致認為是P2P技術發揮了關鍵作用，迅雷的下載速度，為人們節省了時間，這就是迅雷的價值所在。"鄒勝龍說。　　鄒勝龍開始為企業規劃一條可以賺錢同時又體現"迅雷價值"的道路。"數字發行必將成為未來互聯網的重要方向。數字發行不外乎包括以下幾個方面：軟件、視頻、音樂、文學。創業時，我們就是這樣給投資人畫了這樣一個'餅'，並獲得青睞。"鄒勝龍說。　　迅雷是最早做版權交易的，早在2007年，迅雷與主流的內容發迷你倉公司牽手，並以"保底+分成"的方式開展合作。2009年後，隨著國際資本市場對互聯網視頻業務有了清晰的認識，而後大量的熱錢開始湧入到這個市場，直接導致的結果是版權價格一路飛漲，兩年之內飆升數十倍，互聯網視頻演變成了一場燒錢的遊戲。　　但迅雷卻在這個時候保持了"冷靜"，在視頻網站大量購買版權時，迅雷卻沒有出手，而是把大部分資金用在技術升級上，在其他視頻網站接近倒閉時，迅雷反倒憑借用戶付費、廣告模式在盈利。　　鄒勝龍心裡很清楚，以版權為主要賣點的視頻網站的主要收入源是廣告收入，而這也是門戶網站的盈利源。"這肯定是一片紅海。"鄒勝龍想。　　"藍海"的地段顯然在向用戶端收費這裡。但相比于成熟的國內互聯網用戶，國內用戶的上網習慣還在初期階段，還有許多大打免費牌的互聯網攪局者。"讓用戶埋單並不難，能向用戶提供別人給不了的服務是關鍵。"鄒勝龍說。　　但也正是因為關注點過於聚集，而錯失了上市機會。　　迅雷于2011年申請IPO，從2009年起，迅雷便實現了盈利，2010年，迅雷的淨利潤達到了847萬美元。也就是說，即便不上市，迅雷也能活下去。"也正因為抱著這種思想，我們對IPO的期望很高，並且時間節點一再拖後，認為自己和那些需要上市輸血的企業有所區別。"鄒勝龍說。　　但恰恰在那時，東南融通財務丑聞爆發、支付寶VIE事件引發誠信危機，美國投資者對中概股的信心受到巨大打擊。盡管迅雷一再妥協，但資本市場給予的融資額度一再降低，完全擊穿了迅雷底線。　　鄒勝龍說："我不斷地在找這樣的平衡點，有時我也會想，迅雷錯過的那些機會和節點，是否真的與我的性格有著某種微妙的關聯？"　　在IPO之後的近兩年時間里，鄒勝龍開始全面審視迅雷，並嘗試在技術之外做出一些改變，畢竟在一個全方位競爭的時代，或許技術只是企業競爭力的一個重要方面，但絕不是全部。自存倉